Le passage à l’ère numérique, les nouvelles règles de management avec des hiérarchies aplaties sont autant de sujets qui nécessitent le recours à des prestations de conseils. Si le monde n’est jamais parfait, il est clair que celui des consultants est contestable.

De prime abord, le métier du conseil a un certain talent : celui de laisser répandre l’idée d’un consulting freeze en période de crise alors qu’aucun indicateur consolidé ne permet de le confirmer et que ce métier a une immense souplesse d’adaptation de ses effectifs à la demande solvable avérée. Autrement dit, quand bien même le nombre d’heures facturées diminuerait, il n’est pas certain que la marge s’en ressentirait à juste proportion.

Deuxièmement, le marché du conseil est un marché contestable au sens de l’analyse économique. On rappelle que depuis les travaux de Baumol, Panzar et Willig de 1982, il est établi qu’un marché contestable est un lieu qui réunit deux conditions : d’une part une liberté d’entrée aisée et d’autre part des coûts de sortie relativement faibles. Convenons que le conseil n’est pas l’industrie pharmaceutique et que n’importe quel cadre licencié de 55 ans peut « mettre sa plaque » et devenir conseil en management ou conseil en stratégie. A l’opposé, sortir du conseil ne coûte pratiquement rien tant les conditions de redéploiement sont aisées.

Les consultants, au sens de l’économie politique, évoluent donc sur un marché contestable ce qui n’est pas toujours une garantie pour le client qui peut voir disparaitre, en cours de mission, son prestataire.

Dans un autre sens – plus classique – quelles sont les racines analytiques qui permettent de conclure que les consultants sont contestables ?

Huit points-clefs méritent d’être rapportés. Tout d’abord, les conditions de prospection (1), les termes de la mission (2), le déroulement des travaux (3), la synthèse de restitution (4), la porté opérationnelle (5), les conditions de facturation (6), l’environnement juridique de la mission (7) et le bénéfice coût-avantages (8).

1 ) Les conditions de prospection :

A la différence du vendeur de photocopieur, le consultant chevronné chargé d’une belle prospection doit mettre en avant son cabinet et ses méthodes sans expliciter excessivement celles-ci. Bien entraîné, notre consultant-prospecteur y parvient dans un contexte où les économistes détectent une double asymétrie d’information. Bien évidemment, le futur client n’explique pas tout au futur prestataire. Bien évidemment, le consultant ne dévoile pas tout à son client potentiel. C’est donc – pour parler simple – une sorte de bal masqué digne de celui de Venise où la sincérité peut être au rendez-vous mais pas la transparence. On est plus proche d’une vente de voiture d’occasion que de la vente d’un scanner hi-tech de dernière gamme.

Les conditions de la prospection revêtent un caractère technique ( exemple du consultant en logistique face à un problème d’optimisation de stockage ) mais aussi un volet plus humain voire politique. C’est la fameuse phrase tellement entendue par les consultants : « vous vous souvenez que c’est celui qui vous paye qui a raison, n’est-ce-pas ? » Autrement dit, la prospection peut comporter une dimension de contraintes éloignées des matrices du Boston consulting group ou des approches de McKinsey.

Enfin, on ne saurait nier – sous peine de complaisance ou d’aveuglement suspect – que la prospection peut s’accompagner d’une zone grise où le client cherche clairement à obtenir des gains de la mission. Des gains hiérarchiques tout comme des gains plus tangibles et légalement contestables. L’ouverture des frontières européennes a permis à certaines officines de se doter de moyens de réponse à ce type de demande parfois dans des proportions significatives.

La prospection n’est pas toujours légalement contestable : elle l’est – presque systématiquement – en matière d’asymétrie d’informations.

2 ) Les termes de la mission :

Forts de ces premiers entretiens, le consultant et son équipe rédigent une proposition d’intervention comportant un mini-diagnostic, le descriptif des enjeux et les buts de l’intervention ainsi que son budget ( sur une feuille volante...). Toute personne ayant travaillé plus de dix ans dans le conseil sait fort bien le « gap » qui existe entre la proposition et les termes réels de la mission. Une fois signée, la proposition n’est généralement plus qu’un canevas et les asymétries d’informations se réduisant, on entre dans le vif du sujet. Typiquement, on part pour une mission de redéfinition des postes pour arriver – en réalité - à une mission qui consiste à légitimer un futur plan social. Typiquement, on part pour une optimisation fiscale du groupe pour aboutir à un document visant à étayer la fermeture de telle filiale.

Les termes de la mission qui relèvent du client sont donc un outil contestable au regard de la future tâche qui sera demandée aux consultants.

3 ) Le déroulement des travaux :

L’audit n’est pas le conseil mais les deux supposent un minimum de confiance. Pour nous rajeunir et citer un exemple mémorable en matière d’audit, il faut citer le sabotage du bateau de Greenpeace : le Rainbow Warrior en 1984. Voulant loyalement tirer l’affaire au clair, le Premier ministre Laurent Fabius confia une mission à un homme rare et intègre : Monsieur Bernard Tricot, ancien Secrétaire général de la Présidence de la République sous le Général de Gaulle. Moins de quinze jours après, la France devait convenir que la Dgse avait bien effectué l’opération et que le conseiller Tricot avait été abusé. A ce niveau de l’Etat, tout le monde se souvient des pensées et regards.

Autrement dit, si le client veut abuser une équipe de consultants et noyer leurs déductions, il en a largement la possibilité.

C’est ici qu’il faut rappeler une rapide typologie des missions.

3.1 La mission sablier :

Le client – pour x ou y raisons – veut gagner du temps par rapport à une banque ou un comité de direction et convoque une mission de consultants qui va lui faire habilement et opportunément gagner du temps. Le job des consultants est techniquement contestable mais ils n’y sont pour rien.

3.2 La mission autruche :

Le dirigeant – conscient d’une difficulté – veut la rendre moins apparente possible : dès lors les consultants peuvent être en connivence pour rendre complexe l’équation et l’intelligibilité de la situation. Cette méthode est contestable : elle demeure répandue.

3.3 La mission parapluie :

Le dirigeant se sent en difficultés – comme un ancien Président d’un grand groupe d’hypermarchés récemment remercié – et se met à commander des études qui n’ont pour véritable fonction que de lui servir de parapluie face aux actionnaires ou aux « stakeholders » de l’entreprise. Ici on trouve une symbiose d’intérêts financiers et commerciaux entre le monde du conseil et celui du donneur d’ordre. Hors question de morale et de vision contestable. On roule à chéquier ouvert...

3.4 La mission rénovation :

Le client est saturé par le flux d’informations qui lui montrent qu’il doit se moderniser. Il fait appel à un œil neuf et à une dream-team capable d’élaborer un chantier crédible de rénovation. Ces missions sont fructueuses pour les partenaires et incontestables.

3.5 La mission innovation :

Différente de la rénovation, la mission innovation a pour but d’introduire un nouveau process de fabrication ou d’intégrer une nouvelle unité de production. Là encore – sauf impéritie – ces missions sont incontestables.

3.6 La mission paravent :

Clairement la plus contestable de toutes : elle consiste à présenter le visage d’une mission quelconque alors qu’elle n’a pour fonction que de préparer la fermeture d’un site. Récemment la mission d’expertise sur PSA Aulnay mandaté par le Ministre Montebourg a effectué des amalgames contestables dans le temps et l’espace de sorte que le groupe paraissait fautif tout en ayant de justes motifs de fermer l’usine considérée. Ce mélange des genres où on pioche dans la comptabilité, le commercial et la stratégie est toujours délicat à approuver intellectuellement.

4 ) La synthèse de restitution :

C’est un grand moment qui a ses rites : on peut restituer en chuchotant devant un comité de rédaction devenu confessionnal. On peut devoir restituer devant une équipe de cadres. On peut aussi devoir présenter ses conclusions devant le Comité d’entreprise sur ordre de la direction. L’essentiel demeure la rectitude du propos, autrement dit qu’il n’existe pas plusieurs modèles de rapports selon les publics. Or, de manière contestable, ceci existe parfois et ne peut qu’être censuré.

5 ) La portée opérationnelle :

Celle-ci dépend de la typologie de la mission et du respect de principes déontologiques. Parfois des équipes de consultants ont contribué à « dézinguer » des organisations qui fonctionnaient. A l’inverse, d’autres ont sauvé des entreprises qui s’éloignaient de leur core business et allaient bientôt échouer. Nulle étude sérieuse ne peut conclure sur la véritable valeur ajoutée des consultants : elle existe certainement mais n’est pas quantifiable.

 

6 ) Les conditions de facturation :

La facturation a souvent été rustique : elle se résumait à une équation taux horaire du consultant par nombre d’heures à effectuer. De manière contestable, certains indépendants gonflaient artificiellement les CV de leurs équipes afin d’alourdir la facturation. Les pure players d’importance ( Accenture, etc ) n’ont pas ce type de pratique et ont parfois mis au point des équations de facturation plus complexes pouvant intégrer, de manière indirecte, des success fees.

Au mythe du consultant cher, il faut garder en mémoire la formule de Jean-Marie Descarpentries ( ancien dirigeant de McKinsey ) qui fut Président de Carnaud Metalbox, groupe Wendel : «  cher, très cher mais très rentable ! »

Sur ce sujet le débat reste ouvert selon les expériences.

7 ), L’environnement juridique de la mission :

Là où des progrès peuvent être certainement réalisés, c’est en matière d’environnement juridique de la mission. Alors que le démarchage financier ( CIF ) fait désormais l’objet de codification, tout un chacun peut s’improviser consultant avec la première Eurl venue comme support d’activité. Pour reprendre l’analyse économique des marchés contestables vue supra, cette liberté d’entrée et d’installation peut représenter un risque face à des dirigeants éventuellement crédules. Des jurisprudences sans sanction exemplaire l’ont montré.

Parallèlement, le consultant n’est soumis qu’à la discrétion professionnelle et non au secret professionnel ( pénalement défini et réprimé ) des avocats, des notaires et des commissaires aux comptes.

En cas d’intervenant spécialisé dans un secteur, cela pose de toute évidence une profonde question de rectitude : après une mission chez un concurrent, quelle est sa capacité juridique et sa fiabilité s’il travaille chez un autre acteur du secteur ?

 

8 ) Le bénéfice coût-avantages :

Depuis Planus dans l’après-guerre, Bossard, la Cegos, Arthur Andersen, nombre de firmes de conseils ont montré qu’elles apportaient, de manière incontestable, un bénéfice et que le coût-avantages leur était favorable.

Comme dans tout secteur, il y a des moutons gris sombre et c’est aux clients d’être vigilants. Il y aura peut-être un jour un organisme de régulation à l’instar du H3C ( Haut-conseil du commissariat aux comptes ) qui valide des normes d’exercice professionnel et organise des contrôles qualité.

Pour l’instant, bien des points demeurent contestables à commencer par l’entrée dans le métier qui est aussi flou que celle du métier de coach.

Une chose est certaine, à l’échelle de ce métier palpitant et exigeant, il y aura eu des leaders incontestés comme Dominique Mars, Yves Cannac, Aldo Cardoso ou l’éminent Jean-René Fourtou.